Hemos publicado en nuestro blog una serie de artículos sobre “La Mejora Continua”, en los que hemos analizado los 3 principales métodos actuales: 6 Sigma, Lean Manufacturing y Teoría de la Limitaciones. Ha llegado el momento de compararlos y sacar conclusiones. Comparando los 3 métodos: Existen muchos puntos en común, y también algunas críticas a todos los modelos de mejora, pero en general todos asumen unas ciertas premisas: El diseño del producto o servicio es básicamente correcto y está optimizado en costes. Las necesidades del cliente están satisfechas con este diseño, que cumple además con los requisitos funcionales y reglamentarios del mercado. La Dirección de la empresa comprende, apoya y lidera los cambios. Después de mejorar los procesos y sistemas de producción, algunos métodos se fijan también en la idoneidad del diseño, aunque cada uno lo hace según su propia visión del asunto. QFD y análisis del valor son dos de las herramientas más utilizadas para conectar el diseño del producto o servicio, con las necesidades reales de los clientes.  Ambas reúnen marketing, finanzas, operaciones y compras para explorar sistemáticamente cómo el producto realiza las funciones que demanda el cliente. Una parte importante de estos análisis es darse cuenta de que todas las funciones conllevan asociados unos ciertos costes. Cuando los departamentos comerciales (o los propios clientes) son conscientes de los sobrecostes que supone cada una de las prestaciones, o funciones extra que desean, pueden hacer una elección más oportuna acerca de la configuración final del producto o servicio. Principales obstáculos para la mejora: Existen algunos obstáculos para la implantación de un programa de mejora: Abordan la teoría de la gestión como un problema secundario. No consideran políticas de empresa previas (formales ni informales). No contemplan la evaluación y recompensa por mejoras introducidas. No tienen en cuenta los valores y la cultura específicos de la organización. En todas las organizaciones existen actividades dirigidas por políticas cuyo propósito se perdió en el confín de los tiempos. Todos los programas de cambio desafían las formas existentes de hacer las cosas. Cómo elegir: Para ayudarnos a elegir el método que mejor se adapte a las necesidades de nuestra organización, debemos identificar una jerarquía entre las relaciones de causa efecto primarias y secundarias. El primer paso es identificar la teoría principal que nos interesa aplicar Six Sigma: reducir la variabilidad de los procesos Lean Manufacturing: eliminar las pérdidas en cada fase Teoría de las Restricciones: gestionar las limitaciones de la cadena.  Y luego entender cómo el enfoque de esa teoría se puede convertir en unos resultados tangibles para nuestra organización, para ello hay que analizar los posibles y deseables efectos secundarios del método elegido: Six Sigma: menos desperdicios, menos inventarios, medidas exactas del rendimiento y fluctuaciones para gerencia, mejora de la calidad. Lean Manufacturing: salidas más uniformes, menos inventarios, nuevo sistema de medidas del rendimiento de flujo, mejora de la calidad. Teoría de las Restricciones: menos inventarios, control costes de producción, medidas del rendimiento del sistema, mejora de la calidad. Lo curioso es que todos los métodos de mejora parten de unas premisas y unos conceptos primarios distintos, pero a medida que se van desplegando llegan a unos efectos similares.  Muchos efectos secundarios de un método son primarios en otro y viceversa, por lo que se podría concluir que al final todos acaban logrando resultados similares. …Entonces, ¿dónde nos deja esto?, ¿cuál es el camino que deberíamos seguir como directivos para resolver los obstáculos de nuestra empresa? La respuesta es que la selección del método de mejora continua a emplear depende básicamente de la cultura de la organización. Si los principales métodos de mejora acaban llegando a los mismos resultados tras un cierto tiempo, entonces la cuestión a evaluar es la velocidad en la que un determinado método será plenamente aceptado en nuestra empresa: Si la organización valora los estudios analíticos y las correlaciones entre gráficos y datos entonces 6 Sigma es el programa perfecto para empezar. Si la organización valora el Visual Management, el entorno de trabajo limpio y ordenado y la inmediatez de respuesta, entonces Lean Manufacturing sería el método a elegir. Si la organización valora el enfoque de sistemas, de forma no participativa, y donde existe una clara separación entre operarios y directivos, TOC puede ser la mejor opción. Una vez que se han identificado los valores de un determinado método, la comparación con la cultura y valores de la propia empresa, así como con la imagen que la alta Dirección pretende transmitir, hacen que la selección resulte mucho más fácil   Albert Ventura es Ingeniero Industrial Superior y trabaja en una multinacional de componentes de automoción de primer nivel (Tier1) dentro del departamento de Materials Management, en el área de evaluación y mejora de proveedores (Supplier Chain).  También lo ha hecho en empresas de tipo PYME, ocupando puestos de Director de Calidad, Medio ambiente, Director Técnico. Actualmente compagina su actividad como Consultor Asociado en VSCapital para temas estratégicos de desarrollo corporativo y mejora continua.   Albert Ventura Puig,  Barcelona,  www.vscapital.cat  

Siguiendo con el Lean Manufacturing, vamos a hacer un breve repaso de las principales etapas para su implementación, y de algunas técnicas que ayudan a desarrollarlo en 5 pasos básicos: Los 5 pasos esenciales del Lean Manufacturing: Identificar el valor: Primeramente debemos aprender a definir “valor” como un término relativo entre las prestaciones o características aportadas por un determinado proceso divido por el coste que suponen.   Value stream map: o mapa de generación de valor. Se trata de hacer un diagrama de flujo del proceso(s) indicando el valor que se genera en cada etapa del mismo.  (Muy útil como primer paso para intentar reducir o eliminar las actividades que no aportan valor real).   Mejorar el flujo: se considera como flujo el movimiento ininterrumpido de productos o servicios, a través de todo el sistema hasta el cliente. Por ello el trabajo por lotes, en colas que generan stocks intermedios y los transportes aumentan innecesariamente el tiempo total desde el pedido hasta la entrega, a la vez que reducen la flexibilidad y suponen un sobrecoste en inventario.   Permitir al cliente estirar (pull): la empresa debe adaptarse para proveer el producto o servicio cuando el cliente lo demanda, ni antes ni después.  (El método Kan-ban está especialmente adaptado para facilitar esta forma de trabajo).   Kaizen: Trabajar hacia la perfección, intentando eliminar todo aquello que no aporta valor (recordemos las 7 Mudas o pérdidas) y optimizando el flujo (el ideal sería llegar a fabricar lotes unitarios).   El método de las 5S: 5S es el método por excelencia para mantener un entorno de trabajo seguro, limpio y eficiente, lo que redunda en una mayor motivación y productividad. Normalmente se aplica en 5 etapas y después suelen realizarse auditorías periódicas para asegurar su mantenimiento. Seiri: se empieza por clasificar el entorno de trabajo (qué se utiliza a diario, qué se utiliza semanalmente, qué se utiliza menos de una vez a la semana) y se ubica en función de esta clasificación, de modo que lo más próximo sea lo que se usa con mayor frecuencia. Seiton: ordenar las cosas de manera visual, asignando un sitio para cada cosa y manteniendo cada cosa en su sitio. Seiso: limpieza, orden y mantenimiento preventivo por parte del operario, responsabilizándolo de su área de trabajo. Seiketsu: la estandarización permite compartir las mejores prácticas e identificar rápidamente las anomalías. Shitzuke: mantenimiento de los estándares alcanzados (disciplina).   El sistema SMED: (Single Minute Exchange of Die) La mejora del flujo de proceso y la progresiva reducción hacia lotes lo más próximos posibles a la unidad llevan consigo la necesidad de cambios rápidos de útiles. Hacer una lista de todas las operaciones y tiempos. Clasificar las operaciones en internas y externas (aquellas que se pueden hacer fuera de la máquina o sin necesidad de que esté parada). Convertir las operaciones internas en externas al máximo posible. Reducir tiempos en las operaciones internas (trabajando en paralelo, utilizando conectores rápidos, preparando todas las herramientas necesarias al inicio,…) Reducir tiempos en las operaciones externas.   JIDOKA o QRQC: (Quick Response Quality Control) Este método que se podría definir como “respuesta inmediata a problemas de calidad”.  Parte del concepto de que los operarios son los que están más cerca de la acción, y de que son estos los que deben mantener los estándares y mejorar diariamente. Los esfuerzos de las funciones de soporte (departamentos de calidad, técnico, etc.) deben centrarse en facilitar la resolución de estos pequeños problemas que surgen a diario, lo más rápidamente posible, para evitar que se propaguen y puedan llegar hasta el cliente final. Los 6 principios del QRQC: Sitio real: hay que resolver los problemas en el sitio real donde se producen, en lugar de sentados en un despacho. Piezas reales: comparar piezas buenas con piezas malas fabricadas al mismo tiempo. Datos reales: descartar las opiniones subjetivas y centrarse en los hechos expresados con datos. Reacción rápida: reuniones diarias in situ. Pensamiento lógico: 5 porqués y otras técnicas para determinar las causas raíz de los problemas. Coaching: los responsables deben participar, ayudar, motivar y dar ejemplo en el “sitio real”. A parte de estas, existen muchas otras técnicas utilizadas habitualmente en Lean Manufacturing (Kan-ban, visual management, TPM, Hoshin, Poka-Yoka, etc.), que por razones de tiempo no vamos a desarrollar; pero es precisamente este conjunto de metodologías lo que confiere un gran potencial de mejora a este método. Ya hemos visto que Lean Manufacturing se focaliza en reducir los 7 desperdicios o pérdidas y en mejorar el flujo productivo, pero al mismo tiempo genera una serie de efectos secundarios: la calidad mejora sensiblemente, los productos pasan menos tiempo en proceso reduciendo la posibilidad de deterioro u obsolescencia, y la simplificación de los procesos redunda en una reducción de la variabilidad.  Como la empresa analiza todas las actividades del mapa de valor, las restricciones se eliminan y la eficiencia mejora. El método Lean también asume las siguientes premisas: La gente valora el efecto visual de la mejora del flujo. Las pérdidas son el principal obstáculo a la generación de beneficios. Una rápida sucesión de pequeñas mejoras resultan más beneficiosas que cualquier estudio analítico. Los efectos de las interacciones entre procesos se resolverán con el refinamiento del mapa de valor. En general el personal de producción aprecia este enfoque, ya que se les involucra de manera directa.  La transición hacia este sistema causa grandes cambios en la forma en que el personal percibe sus roles y responsabilidades dentro de la organización, y también su relación con el producto final y la satisfacción del cliente.   Albert Ventura es Ingeniero Industrial Superior y trabaja en una multinacional de componentes de automoción de primer nivel (Tier1) dentro del departamento de Materials Management, en el área de evaluación y mejora de proveedores (Supplier Chain).  También lo ha hecho en empresas de tipo PYME, ocupando puestos de Director de Calidad, Medio ambiente, Director Técnico. Actualmente compagina su actividad como Consultor Asociado en VSCapital para temas estratégicos de desarrollo corporativo y mejora continua.   Albert

Hemos visto dos de los métodos de mejora continua más utilizados: 6 Sigma y Teoría de las Restricciones, ahora le toca el turno al LEAN MANUFACTURING, también llamado Lean Thinking o el método Toyota. LEAN MANUFACTURING (el sistema Toyota) Primeramente vamos a aclarar lo qué significa el término “Lean”. Si buscamos en cualquier diccionario inglés veremos que nos indica algo así como “magro”, libre de grasas; y está es precisamente una de las bases del sistema: librarse de todas las “grasas”, entendiendo como estas a todo aquello que NO es imprescindible para el flujo efectivo y eficaz del proceso productivo, y que a menudo supone un sobrepeso (sí, también a veces un sobrecoste, o en términos lean un “waste” o pérdida). El origen del Lean Manufacturing hay que buscarlo en Japón. Fue desarrollado entre 1948 y 1975 por Taiichi Ohno, quien a su vez colaboró estrechamente con Kiichiro Toyoda (el fundador de la Toyota Motors Company) para desarrollar e implantar el TPS (Toyota Production System).   El sistema se sustenta en dos grandes pilares: JIT y JIDOKA  1.- “Just in time” no significa que se tengan que hacer las cosas en el último momento, como algunos piensan, sino que se debe fabricar en un sistema “pull”, dejando que sea la demanda la que organice la producción, en lugar de trabajar para stock, empujando “push” los distintos procesos según órdenes de trabajo preestablecidas desde un departamento de planificación y logística. (Cabe destacar las tarjetas Kan-ban como uno de los elementos clave para conseguirlo) 2.- “Jidoka” por su parte se podría traducir como la habilidad para detectar cualquier condición fuera de lo normal y reaccionar inmediatamente para no prolongarla a través de todos los procesos posteriores. Podríamos decir que la versión europea de Jidoka es el QRQC (Quick Response Quality Control).  (Los sistemas anti-error o Poka-Yokes son uno de los elementos clave para conseguirlo).   Principios de Lean Manufacturing  (la forma de pensar): Empezaremos diciendo que desde sus inicios hay 3 conceptos básicos en el sistema que hay que respetar: QCD (Quality, Cost & Delivery). Sencillamente, si no nos focalizamos en la Calidad, los Costes y las entregas, más vale que vayamos pensando en otras cosas distintas a ser empresarios.   El proceso conduce al resultado: Es más importante centrarnos en el proceso en sí mismo que en el resultado o producto final. Hay que perfeccionarlo y aprender continuamente de los errores para llegar al objetivo.   Sistema global: Las distintas partes están inter-relacionadas y no se puede entender las unas sin las otras.   No culpar, no juzgar: Errar es humano, y es una parte imprescindible en el proceso de la mejora continua (sin embargo hay que saber diferenciar entre “errores” y “faltas”).   Conceptos de Lean Manufacturing  (la forma de actuar): Orientación al mercado: Hay que preguntar siempre lo que quiere el cliente, en lugar de hacer lo que uno quiere o sabe hacer intentando colocarlo después en el mercado. Control de la variabilidad: Estandarización y control. Kaizen: Ciclo de mejora continua (KAI = Cambio, ZEN = Mejor) Gestión integral: sistemas anti-error en cada etapa del proceso. El fundamento es “No acepto componentes malos, no fabrico piezas malas, no entrego piezas malas” y esto es así en cada etapa y con cada cliente interno o externo. Quality first: la calidad por encima de todo. Hablar con datos: Hay que basar las afirmaciones en datos, cifras y análisis concretos en lugar de decir aquello de “yo creo”, “en mi experta opinión”,… El próximo paso es el cliente: Considerar como clientes internos cada etapa del proceso hasta llegar al cliente externo (final).   Las 7 MUDAS (pérdidas) Según el método Lean Manufacturing al analizar cualquier proceso siempre encontramos 7 pérdidas o desperdicios que hay que intentar minimizar: Sobreproducción: De nada sirve tener un proceso muy rápido si luego generamos un stock intermedio e innecesario en otras partes. Tiempo: esperas y pérdidas yendo a buscar materiales, cambios de utillajes, mala organización… Transporte: No añade ningún valor y por lo tanto hay que intentar reducirlo tanto como sea posible. Exceso de Procesos: Análisis del valor ¿realmente es necesario hacer esto?, ¿qué aporta?, ¿se podría seguir sin ello?. Inventario: En el sistema Toyota los inventarios siempre se tienen que intentar reducir al mínimo posible, trabajando en JIT. Movimientos: Mejora en la organización del trabajo. Defectos: piezas (o servicios) defectuosos que hay que tirar o reprocesar   Know-how: En la actualidad el capital humano, las ideas y sugerencias no aportadas por el personal de base se considera como la octava MUDA.   Para reducir todas estas pérdidas el sistema Toyota ha elaborado una serie de técnicas como el SMED, TPM, 5S, Pull, Hoshin, QRQC, Poka-Yoke, etc. En el próximo artículo seguiremos hablando del Lean Manufacturing, y de porqué este método que ya tiene unos cuantos años, se ha ido convirtiendo progresivamente en una herramienta imprescindible para las empresas del sector de automoción (de donde es original) y va ganando cada día más adeptos en otros sectores.     Albert Ventura es Ingeniero Industrial Superior y trabaja en una multinacional de componentes de automoción de primer nivel (Tier1) dentro del departamento de Materials Management, en el área de evaluación y mejora de proveedores (Supplier Chain).  También lo ha hecho en empresas de tipo PYME, ocupando puestos de Director de Calidad, Medio ambiente, Director Técnico. Actualmente compagina su actividad como Consultor Asociado en VSCapital para temas estratégicos de desarrollo corporativo y mejora continua. Albert Ventura Puig,  Barcelona,  www.vscapital.cat

En este artículo explicamos el interesante método basado en La Teoría de las Restricciones o TOC (Theory of Constraints), que fue un best seller en su día… En el artículo anterior veíamos como el método Six Sigma se focalizaba en intentar reducir la variabilidad intrínseca de todos los procesos, realizando detallados estudios estadísticos, que a menudo requerían de mucho tiempo y recursos Teoría de las restricciones (o limitaciones) Esta teoría fue formulada en 1984 por el consultor de origen Israelí Eliyahu Goldratt, y dada a conocer en su famosa novela “La Meta”, que desde entonces se convirtió en lectura de culto en casi todas las facultades de Ingeniería Industrial. El método TOC (Theory of Constraints) se fundamenta en la mejora de los sistemas, entendiendo como sistema a una serie de procesos interdependientes.  Una analogía rápida para entender el concepto de sistema sería el de una cadena, donde un grupo de eslabones interdependientes trabajan unidos para lograr un objetivo común.  La restricción sería el eslabón más débil de la cadena. Lo interesante es darse cuenta de que, al final, la capacidad o prestaciones de toda la cadena estará siempre limitada por la resistencia del eslabón más débil. Este concepto, aplicado a la industria, significa que la Teoría de las restricciones se concentra en identificar el proceso que reduce la velocidad del producto a través de todo el sistema. TOC se desarrolla en 5 etapas: Identificar la restricción, Explotar la restricción, Subordinar otros procesos a la restricción, Elevar la restricción y Repetir el ciclo. Identificar: Las restricciones se identifican de varias formas. La cantidad de trabajo pendiente en una cola (stock de semi-elaborado) antes de un determinado proceso (máquina, utillaje, etc.) es un indicador clásico.  Otro ejemplo es cuando los productos se fabrican por lotes, cuyo tamaño viene determinado por el proceso más limitante. Explotar: Una vez que la restricción ha sido identificada el proceso se mejora o se “explota” hasta su máxima capacidad posible sin mayores inversiones. Subordinar: Cuando el proceso limitante trabaja a su máxima capacidad, la velocidad de los otros procesos interdependientes se alinea con la de este.  Algunos procesos sacrifican su máxima productividad en beneficio del sistema global. Elevar: Si el resultado del sistema completo sigue sin ser satisfactorio, se necesitará seguir mejorando.  La empresa debería entonces invertir en el proceso limitante para eliminarlo definitivamente; a esto se llama “elevar” la restricción (por ejemplo duplicándolo al comprar una segunda máquina, doblando turnos de producción, etc). Repetir: Una vez que se ha roto la primera restricción, otra parte del sistema o cadena de procesos se convierte en la nueva restricción.  Es el momento de reiniciar el ciclo completo de mejora. Se reevalúan las prestaciones del sistema buscando nuevas restricciones, se explota el proceso limitante, se subordinan los demás y finalmente se eleva. Al enfocarse en reducir las restricciones este método consigue también mejorar el flujo de productos o servicios a través del sistema.  Cuando los procesos limitantes mejoran, la variabilidad también se reduce, los desechos disminuyen y la calidad final del producto o servicio mejora. El método no requiere de grandes conocimientos de análisis de datos, ni de mucha gente conocedora del sistema.  Su comprensión por un número limitado de personas con responsabilidad y autoridad para realizar los cambios necesarios es todo cuanto se precisa, sin necesidad de involucrar al resto de los trabajadores de la empresa. TOC supera una crítica a la mayoría de los programas de mejora continua, y es que muchos programas utilizan una misma fórmula general, que sirve para todos los procesos, con independencia de su tamaño, relevancia o situación particular en la que se encuentren. Con un método generalista, las empresas esperan que refinando y mejorando cada proceso individualmente, y llevándolos todos a su pleno rendimiento, el sistema entero mejorara. El método TOC opera bajo las siguientes premisas fundamentales: El diseño del producto o servicio es estable (no cambia rápidamente con el tiempo, no hay distintas versiones, …). Todos los procesos actualmente definidos son esenciales para lograr las salidas o “outputs” deseados (es decir que no existen otras opciones más eficaces y eficientes). Finalmente, como en el caso del Lean Manufacturing que trataremos próximamente, la organización pone en valor la velocidad a la que el producto o servicio se mueve a través del sistema. La velocidad y el volumen de producción alcanzado son los principales indicadores del éxito. Los trabajadores de la empresa no necesitan tener un profundo conocimiento de esta metodología; es más, sus sugerencias no se consideran vitales para la implantación exitosa de un proceso de mejora basado en la Teoría de las restricciones. Las organizaciones con una estructura jerarquizada y un know-how o conocimientos muy centralizados valoran este enfoque.   Albert Ventura es Ingeniero Industrial Superior y trabaja en una multinacional de componentes de automoción de primer nivel  (Tier1)  dentro del departamento de Materials Management, en el área de evaluación y mejora de proveedores (Supplier Chain).  También lo ha hecho en empresas de tipo PYME, ocupando puestos de Director de Calidad, Medio ambiente, Director Técnico. Actualmente compagina su actividad como Consultor Asociado en VSCapital para temas estratégicos de desarrollo corporativo y mejora continua.   Albert Ventura Puig,  Barcelona,  www.vscapital.cat

En el artículo anterior ya comentamos que vamos a explicar los principales métodos de mejora continua más extendidos, para ver cuál puede resultar más adecuado para adaptarlo a nuestra empresa, y no al revés como suele ocurrir con muchas consultorías. En este post explicaremos brevemente los pros y los contras del método SIX SIGMA, utilizado por grandes multinacionales. Six Sigma 6 Sigma establece que reduciendo la variabilidad de nuestros procesos (desviación estándar) mejorarán todos los aspectos del negocio. Empleando una serie de herramientas estadísticas para entender las fluctuaciones de los procesos, la dirección de la empresa podrá prever los cambios, incluso antes de que se produzcan, y gestionar mejor dichos procesos.  Si los resultados no son satisfactorios a la primera las mismas herramientas se podrán utilizar para un nuevo bucle de optimización. A través de un método de investigación rígido y estructurado se pretenden entender mejor los elementos del proceso y actuar en la disminución de la variabilidad de cada uno de ellos para conseguir unas salidas del proceso (léase producto o servicio) mejores. Six Sigma incluye 5 etapas: Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control (lo que se conoce como el ciclo DMAIC por sus siglas en Inglés).  Definición: La actividad se inicia con un diagrama de tipo SIPOC (Supplier Input, Process, Customer Output) donde se tratan de identificar todas las posibles variables y parámetros importantes tanto de entrada como de salida de nuestros procesos (Materias primas, Temperatura, humedad, peso, concentraciones, … cuales son nuestros clientes internos o externos, qué problemas tienen, y qué características valoran como más importante). Medición: La segunda etapa consiste en medir los resultados obtenidos en función de las distintas variables identificadas previamente como críticas. Cuantos más datos tengamos mejor podremos pasar a la siguiente fase. Análisis: Los datos se organizan en gráficos para ver tendencias, se establecen diseños de experimentos y finalmente se intenta conseguir un modelo matemático que defina nuestros procesos y permita hacer simulaciones. Mejora: En esta etapa se persigue corregir los problemas detectados cambiando las variables previamente identificadas, lo cual resulta ahora casi como una obviedad una vez que ya conocemos y somos realmente “dueños de nuestros procesos”. Control: Una vez que hemos mejorado y estamos en una situación estable, el proceso se monitoriza para corregir inmediatamente cualquier desviación. El enfoque primario hacia la reducción de la variabilidad produce otros efectos secundarios muy deseables también: la calidad mejora, se re-evalúan los elementos que aportan valor añadido y se reduce la posibilidad de errores. Finalmente, algunos elementos descubiertos durante el programa de Six Sigma inciden en el flujo de productos y servicios, entendiendo como flujo el tiempo desde la entrada de materias primas hasta la salida de productos finales.  La mejora de procesos críticos que afectan el flujo se traduce pues en una reducción del porcentaje de rechazos internos, una mejora de la productividad y una disminución del inventario de productos semi-elaborados.  Todo ello mejora el cash flow de la empresa al tener menos recursos invertidos y aumenta la velocidad de rotación desde que se compran las materias primas hasta que se generan los primeros ingresos. Sin embargo los programas de mejora Six Sigma se fundamenta en dos premisas básicas, a saber: La primera es que el personal de la empresa entiende los gráficos y aprecia el enfoque matemático, en el que los números representan las características críticas de los procesos, con lo que su análisis y conocimiento sirven realmente para producir mejoras. El tipo analítico como ingenieros y científicos generalmente respetan este enfoque. La segunda es que a través de reducir la variabilidad de todos los procesos internos de la empresa se logra que el desempeño general de la misma mejore. Mientras resulta difícil discutir sobre las posibilidades reales de mejora que ofrece este método (que se ha empleado principalmente en grandes multinacionales como Motorola, Dupont o Sony), la realidad económica del negocio impone rentabilizar las inversiones obteniendo los mejores resultados con los mínimos esfuerzos y con un tiempo limitado.   Albert Ventura es Ingeniero Industrial Superior y trabaja en una multinacional de componentes de automoción de primer nivel  (Tier1)  dentro del departamento de Materials Management, en el área de evaluación y mejora de proveedores (Supplier Chain).  También lo ha hecho en empresas de tipo PYME, ocupando puestos de Director de Calidad, Medio ambiente, Director Técnico. Actualmente compagina su actividad como Consultor Asociado en VSCapital para temas estratégicos de desarrollo corporativo y mejora continua. Albert Ventura Puig,  Barcelona,  www.vscapital.cat

En VSCapital sabemos que la mayor parte de las PYMES de nuestro país se han creado gracias a la visión y tenacidad de sus fundadores, que muchas veces han tenido que hacerlo “a pesar de” y no “gracias a” las ayudas y facilidades que ofrece nuestro país (burocráticas, financieras, reglamentarias, de Seguridad y Salud, PRL, medioambientales, etc.) Qué empresario no se ha encontrado en alguna ocasión cuando ha ido a un banco a pedir un crédito para realizar inversiones en su negocio, que al otro lado de la mesa le escuchaban atentamente, para acto seguido proponerle una mejor opción de inversión en el mercado inmobiliario. …Los años pasan muy deprisa, y cuando nos damos cuenta nuestro pequeño negocio se ha convertido en una empresa y llega el momento de decidir: Comprar o fusionarse con otras empresas para alcanzar un mayor volumen de negocio y seguir avanzando, para eliminar competidores. Vender la empresa cuando no se encuentra una sucesión clara, los productos o servicios ofertados se han vuelto obsoletos, etc.… Mejorar la empresa. A menudo nuestra visión, a fuerza de estar siempre en el mismo sitio, no alcanza a ver lo que lo que para otros ojos más entrenados puede resultar casi evidente. En esta serie de artículos nos centraremos en la tercera vía: la mejora continua. “Renovarse o morir”, esta es la máxima que en un mundo globalizado y con cambios tecnológicos constantes debe estar muy clara.  O dicho de otro modo, si nos mantenemos estancados al final perdemos competitividad y tarde o temprano esta situación pasará factura. Así es que vamos primeramente a analizar los principales métodos de mejora continua más extendidos en la actualidad, para ver sus pros y sus contras y cuál puede resultar más adecuado para adaptarlo a la realidad de nuestra empresa, y no al revés como suele ocurrir. Todos los sistemas tienen sus “gurús” o especialistas que aseguran que: siguiendo su metodología y su forma específica de afrontar los problemas, se conseguirán mejorar todos los aspectos del negocio. Después de escucharlos a todos y sus diversas metodologías, uno se plantea cual puede ser la mejor para su empresa, y también cual se adapta mejor a la cultura de la organización.  Muchos métodos de mejora continua parecen entrar en conflicto entre ellos, o al menos desestimar lo que unos u otros puedan aportar.  Este artículo pretende ayudar a comprender un poco mejor sus conceptos básicos, sus defectos, sus diferencias y también sus similitudes. La tabla nº 1 muestra la esencia de cada metodología:     Tabla 1. Programas de Mejora           Programa 6 Sigma Lean Manufacturing Teoría de las limitaciones Teoría   Reducir la variabilidad   Eliminar las pérdidas   Gestionar las limitaciones   Guías de 1. Definir 1. Identificar valor 1. Identificar limitaciones aplicación 2. Medir 2. Mapa del valor 2. Explotar limitaciones   3. Analizar 3. Flujo del proceso 3. Subordinar procesos   4. Mejorar 4. Sistema Pull 4. Elevar limitaciones   5. Controlar   5. Perfeccionar (QRQC)   5. Repetir el ciclo   Enfoque Problema técnico Flujo del proceso Limitaciones del sistema   En el próximo post explicaremos los pros y los contras del método SIX SIGMA, utilizado por grandes multinacionales pioneras en estos temas.   Albert Ventura es Ingeniero Industrial Superior y trabaja en una multinacional de componentes de automoción de primer nivel  (Tier1)  dentro del departamento de Materials Management, en el área de evaluación y mejora de proveedores (Supplier Chain).  También lo ha hecho en empresas de tipo PYME, ocupando puestos de Director de Calidad, Medio ambiente, Director Técnico. Actualmente compagina su actividad como Consultor Asociado en VSCapital para temas estratégicos de desarrollo corporativo y mejora continua.   Albert Ventura Puig,  Barcelona,  www.vscapital.cat