En este artículo explicamos el interesante método basado en La Teoría de las Restricciones o TOC (Theory of Constraints), que fue un best seller en su día…
En el artículo anterior veíamos como el método Six Sigma se focalizaba en intentar reducir la variabilidad intrínseca de todos los procesos, realizando detallados estudios estadísticos, que a menudo requerían de mucho tiempo y recursos
Teoría de las restricciones (o limitaciones)
Esta teoría fue formulada en 1984 por el consultor de origen Israelí Eliyahu Goldratt, y dada a conocer en su famosa novela “La Meta”, que desde entonces se convirtió en lectura de culto en casi todas las facultades de Ingeniería Industrial.
El método TOC (Theory of Constraints) se fundamenta en la mejora de los sistemas, entendiendo como sistema a una serie de procesos interdependientes. Una analogía rápida para entender el concepto de sistema sería el de una cadena, donde un grupo de eslabones interdependientes trabajan unidos para lograr un objetivo común. La restricción sería el eslabón más débil de la cadena.
Lo interesante es darse cuenta de que, al final, la capacidad o prestaciones de toda la cadena estará siempre limitada por la resistencia del eslabón más débil.
Este concepto, aplicado a la industria, significa que la Teoría de las restricciones se concentra en identificar el proceso que reduce la velocidad del producto a través de todo el sistema.
TOC se desarrolla en 5 etapas: Identificar la restricción, Explotar la restricción, Subordinar otros procesos a la restricción, Elevar la restricción y Repetir el ciclo.
Identificar: Las restricciones se identifican de varias formas. La cantidad de trabajo pendiente en una cola (stock de semi-elaborado) antes de un determinado proceso (máquina, utillaje, etc.) es un indicador clásico. Otro ejemplo es cuando los productos se fabrican por lotes, cuyo tamaño viene determinado por el proceso más limitante.
Explotar: Una vez que la restricción ha sido identificada el proceso se mejora o se “explota” hasta su máxima capacidad posible sin mayores inversiones.
Subordinar: Cuando el proceso limitante trabaja a su máxima capacidad, la velocidad de los otros procesos interdependientes se alinea con la de este. Algunos procesos sacrifican su máxima productividad en beneficio del sistema global.
Elevar: Si el resultado del sistema completo sigue sin ser satisfactorio, se necesitará seguir mejorando. La empresa debería entonces invertir en el proceso limitante para eliminarlo definitivamente; a esto se llama “elevar” la restricción (por ejemplo duplicándolo al comprar una segunda máquina, doblando turnos de producción, etc).
Repetir: Una vez que se ha roto la primera restricción, otra parte del sistema o cadena de procesos se convierte en la nueva restricción. Es el momento de reiniciar el ciclo completo de mejora. Se reevalúan las prestaciones del sistema buscando nuevas restricciones, se explota el proceso limitante, se subordinan los demás y finalmente se eleva.
Al enfocarse en reducir las restricciones este método consigue también mejorar el flujo de productos o servicios a través del sistema. Cuando los procesos limitantes mejoran, la variabilidad también se reduce, los desechos disminuyen y la calidad final del producto o servicio mejora.
El método no requiere de grandes conocimientos de análisis de datos, ni de mucha gente conocedora del sistema. Su comprensión por un número limitado de personas con responsabilidad y autoridad para realizar los cambios necesarios es todo cuanto se precisa, sin necesidad de involucrar al resto de los trabajadores de la empresa.
TOC supera una crítica a la mayoría de los programas de mejora continua, y es que muchos programas utilizan una misma fórmula general, que sirve para todos los procesos, con independencia de su tamaño, relevancia o situación particular en la que se encuentren.
Con un método generalista, las empresas esperan que refinando y mejorando cada proceso individualmente, y llevándolos todos a su pleno rendimiento, el sistema entero mejorara.
El método TOC opera bajo las siguientes premisas fundamentales:
- El diseño del producto o servicio es estable (no cambia rápidamente con el tiempo, no hay distintas versiones, …).
- Todos los procesos actualmente definidos son esenciales para lograr las salidas o “outputs” deseados (es decir que no existen otras opciones más eficaces y eficientes).
- Finalmente, como en el caso del Lean Manufacturing que trataremos próximamente, la organización pone en valor la velocidad a la que el producto o servicio se mueve a través del sistema. La velocidad y el volumen de producción alcanzado son los principales indicadores del éxito.
Los trabajadores de la empresa no necesitan tener un profundo conocimiento de esta metodología; es más, sus sugerencias no se consideran vitales para la implantación exitosa de un proceso de mejora basado en la Teoría de las restricciones.
Las organizaciones con una estructura jerarquizada y un know-how o conocimientos muy centralizados valoran este enfoque.
Albert Ventura es Ingeniero Industrial Superior y trabaja en una multinacional de componentes de automoción de primer nivel (Tier1) dentro del departamento de Materials Management, en el área de evaluación y mejora de proveedores (Supplier Chain). También lo ha hecho en empresas de tipo PYME, ocupando puestos de Director de Calidad, Medio ambiente, Director Técnico.
Actualmente compagina su actividad como Consultor Asociado en VSCapital para temas estratégicos de desarrollo corporativo y mejora continua.
Albert Ventura Puig, Barcelona, www.vscapital.cat
