Aumenta el valor de tu empresa

Cada año cierran miles de empresas Pymes por falta de competitividad, problemas financieros, de continuidad generacional, o simplemente por cansancio de sus propietarios, pero siempre hay soluciones antes que un triste cierre que además cuesta mucho dinero y problemas… Una posibilidad es vender la empresa, pero también existe la oportunidad de integrarla con otra para conseguir una entidad resultante de mayor tamaño, y con más posibilidades de competir en su mercado. Para las empresas con voluntad de crecer, evidentemente una forma de expansión rápida es adquirir otra empresa. En el caso de la fusión, dos o más empresas se integran en una ya existente, o crean una nueva sociedad, desapareciendo las antiguas compañías. En el caso de la adquisición, una empresa compra otra con el objetivo de ejercer su control, y en este caso ninguna de las sociedades tiene porque desaparecer. La lógica económica de estas operaciones es la identificación en el mercado de condiciones que pueden afectar positivamente a la empresa, oportunidades, o negativamente, amenazas, y que  favorecen y/o presionan para llevar a cabo una concentración empresarial. Según la posición en su sector que ocupan las empresas que se integran entre sí, podemos hablar de concentraciones horizontales, verticales o de conglomerados. Concentración de empresas horizontal La concentración horizontal se produce cuando se integran dos o más empresas que compiten en el mismo sector. Es el caso habitual de todas las fusiones bancarias que se han producido en España y en Cataluña. En este tipo de concentraciones se aumenta el poder de mercado de la nueva empresa resultante, reduciéndose al mismo tiempo el nivel de competencia en su sector. Concentración de empresas vertical La concentración vertical se da cuando se integran compañías que son proveedores o clientes en el mismo sector, pudiendo producirse “hacia adelante”, adquisición o fusión con un cliente,  o “hacia atrás”, adquisición o fusión con un proveedor. Cuando un fabricante de zapatos compra una Pyme fabricante de pieles, está haciendo una integración hacia atrás, a su base de suministros… Cuando este mismo fabricante compra una cadena de tienda de venta de zapatos, está haciendo una integración hacia adelante, directamente a por los clientes finales. Con este tipo de integraciones las empresas buscan reducir sus costes y garantizarse los suministros, o ampliar sus carteras de productos y clientes. Concentración de empresas conglomerado Cuando se integran compañías que trabajan en distintos sectores se constituyen grupos conglomerados o “Holdings” de empresas. Por ejemplo cuando una constructora compra empresas del sector alimentación o de otros servicios diversos. Lo que buscan estas sociedades es diversificar sus negocios para reducir sus riesgos, o para aumentar su rentabilidad entrando en un nuevo sector que les parece atractivo. En general todas estas formas de concentraciones de empresas se suelen asociar con el mundo de las grandes compañías, las cotizadas en bolsa y que saltan a los medios de comunicación habitualmente. Las Pymes también pueden hacer operaciones corporativas Según todas las estadísticas, España y especialmente Cataluña son territorios de pequeñas y medianas empresas, y especialmente de pequeñas y muy pequeñas compañías, con más de un 93% del tejido empresarial constituido por microempresas con menos de 10 trabajadores, o simplemente autónomos. Para las pequeñas empresas, sobretodo Pymes industriales fabricantes o de servicios, son más comunes las amenazas que las oportunidades, por lo que ganar tamaño puede significar para una Pyme sobrevivir, afrontar mejor la tremenda competencia local e internacional que sufren, y tener mayor capacidad financiera para soportar cualquier futura crisis…. Para muchísimas de estas empresas conseguir un tamaño mínimo les permitiría ser más competitivas en sus mercados, tener productos de más calidad o más variedad, ser técnicamente más innovadoras y financieramente más sólidas. Por tanto es muy importante que los gerentes de las pequeñas empresas estar atentos a las posibilidades de crecimiento en su sector mediante operaciones de adquisición o fusión, tanto para liderarlas como para asociarse a otros proyectos ambiciosos y con futuro, porque continuar compitiendo de forma aislada puede que no sea una opción viable para muchos de ellos. Si estás pensando en hacer crecer tu empresa de forma muy significativa, o si empiezas a pensar en venderla para capitalizar tu trabajo de muchos años, buscar asesoramiento especializado puede ser una muy buena decisión. En VSCapital contamos con expertos con los conocimientos y experiencia necesarios para asesorarte y asegurar que todo el proceso de compra de una empresa o de venta de tu empresa,  sea un éxito.   Carles Ventura Puig,  Economista, director financiero y profesor de finanzas en Barcelona,  Socio Director de Ventura Smart Capital;  www.vscapital.cat   Infórmate sin compromiso para aclarar cualquier duda sobre procesos corporativos y de valoración de una empresa o negocio.   Puedes contactar con nosotros en la dirección de correo: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. O bien mediante el formulario de contacto de nuestra web: https://www.vscapital.cat/contacto

Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) tienen la posibilidad de ampliar el negocio y obtener un mayor crecimiento y rentabilidad incorporando un nuevo socio, pero encontrar el socio adecuado no es un camino fácil…. Tanto si estás pensando en hacer crecer tu empresa de forma significativa y rápida, como si empiezas a pensar en venderla para capitalizar el trabajo de muchos años, incorporar un socio externo a tu negocio puede ser una buena decisión por bastantes razones. Lo primero a decidir es que tipo de socio queremos para nuestra pequeña o mediana empresa, porque podemos establecer varios tipos de nuevos socios: Incorpora a tu PYME un socio inversor (Capitalista): aporta capital (financiación) a cambio de una participación en la empresa y en sus beneficions, pero no interviene directamente en la gestión. Incorpora a tu pyme un socio trabajador (Directivo): directivos de grandes y medianas empresas pueden estar interesados en incorporarse en la tuya, a cambio de un sueldo y de una participación en beneficios, y aportan su experiencia de alta dirección, que puede tener un gran valor. Incorpora a tu pyme un socio trabajador (Tecnológico): igualmente, profesionales expertos en nuevas tecnologías provenientes de grandes empresas pueden ser un gran fichaje, a cambio de tener una participación significativa en el negocio. Incorpora a tu pyme un socio industrial (Especialista en tu sector): puede venir de una gran empresa o de una PYME, pero siempre del mismo sector que la tuya, por tanto puede aportar conocimientos directivos o técnicos muy especializados, y/o competencias y contactos muy valiosos para tu empresa. En todos los casos la incorporación de un socio inversor o directivo te facilita la posibilidad de ampliar tu empresa y crecer, ya que se puede invertir más dinero o más tiempo, o ambos, y obtener por tanto una mayor rentabilidad de los recursos disponibles. Al incorporar un nuevo socio tecnológico o directivo del mismo sector a tu empresa se puede acceder a nuevos recursos especializados y a contactos útiles, en definitiva conocimientos, que también aportan mucho valor a cualquier negocio. Por otro lado, si tu empresa atraviesa un mal momento, por problemas financieros o de organización, y habitualmente serán ambos a la vez, tener un nuevo socio te permitiría reducir los riesgos de quiebra financiera y/o los errores de gestión empresarial, y esto puede salvar la empresa de un posible cierre, y por el contra aumentar su valor de cara a una posible compraventa del 100% de la empresa. Los pactos y cláusulas de entrada y de salida Evidentemente hay aquí temas legales muy importantes, y a la hora de incorporar un nuevo asociado se debe firmar un pacto entre los socios. Este pacto se denomina Pacto de Socios o Acuerdo de Inversión,  y debe regular todos los aspectos más importantes de la nueva relación. Así mismo, cuando entran nuevos socios en la empresa se deberá renovar el Consejo de Administración, muchas veces de tipo familiar,  que ahora deberá profesionalizarse y establecer legalmente cómo será su funcionamiento, así como las mayorías necesarias para tomar decisiones. En las acuerdos del Pacto de Socios se deben incluir temas cómo durante cuánto tiempo se asegura la permanencia de los promotores de la sociedad, o cláusulas que eviten que los socios participen en otras empresas de la competencia. Igualmente, se definirán cláusulas de entrada y de salida. Por ejemplo, en las sociedades limitadas si un socio quiere vender sus participaciones, los demás socios tienen derecho preferente para adquirirlas en función de su porcentaje en el capital social… Y tampoco hay que olvidar las importantes cláusulas de remuneraciones y/o dividendos, y en general todas las que aseguran al inversor un retorno mínimo de su inversión.   Carles Ventura Puig,  Economista, Barcelona,  Socio Director de Ventura Smart Capital;  www.vscapital.cat Infórmate sin compromiso para aclarar cualquier duda sobre procesos corporativos y de valoración de una empresa o negocio.   Puedes contactar con nosotros en la dirección de correo: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. O bien mediante el formulario de contacto de nuestra web: https://www.vscapital.cat/contacto

Conocer y aumentar el valor de la empresa es muy importante para encarar mejor diferentes circunstancias que pueden surgir a lo largo de su trayectoria: procesos de financiación, ampliación de capital, búsqueda de nuevos inversores u operaciones de compraventa (M&A). Si tu intención es vender tu empresa, o lo estás considerando para un futuro próximo, quizás pensando en tu jubilación, es fundamental que tengas una idea lo más cercana a la realidad de lo que vale financieramente tú negocio.  Los métodos más destacados para saber el valor de una empresa En economía existen diferentes métodos para obtener el valor financiero de tu compañía: Descuento de flujos de caja, aplicación de Múltiplos, Valores contables y patrimoniales, y por supuesto también el cálculo del valor de liquidación. En otros artículos explicaremos mejor cada método de valoración de empresas, por el momento hacemos un resumen de 3 métodos muy utilizados:    1.- Descuento de flujos de caja (DCF, discounted cash flows): Este método analiza y estima los resultados futuros de una compañía, en base a los datos actuales, para establecer el valor de la sociedad  en el presente a partir de la actualización de los flujos de tesorería esperados, descontándolos a un tipo de interés de mercado que incluye una tasa de riesgo según el sector y circunstancias de la empresa. Es decir, se trata de calcular el valor de la empresa actual basándonos en un período futuro de resultados previstos, (5 años, por ejemplo) partiendo de unos flujos de caja estimados para cada año y actualizados al valor financiero que tendrían al día de hoy. Para dicho cálculo se utiliza una fórmula financiera bastante estandarizada.  Después de medir el valor de la empresa a través de este método, es útil calcular el mismo a través de una valoración por múltiplos.   2.- Valoración por Múltiplos En esta metodología se estima el valor de una sociedad a partir de los múltiplos obtenidos de operaciones de compraventa de sociedades similares. Estos ratios se encuentran implícitos en las sociedades cotizadas y son más  o menos públicos y comparables y se aplican a las principales magnitudes financieras de las sociedades cuyo valor se quiere estimar. Con estos ratios se consigue el valor (o precio) de la sociedad aplicando un múltiplo  a una o varias de sus principales magnitudes financieras: cifra de negocio, EBITDA, EBIT, beneficio neto, etc. Por ejemplo, si sabemos que una empresa del mismo sector y tamaño que la nuestra se ha vendido por un precio que representa 5 veces su EBITDA (Beneficio bruto), el precio de nuestra empresa sería nuestro propio EBITDA * 5 = Valor empresa. Pero esto es un ejemplo muy simplificado ya que es casi imposible encontrar dos empresas iguales, y por tanto habrá que hacer bastantes ajustes en cada caso, por ejemplo dependiendo del nivel de deudas que tenga cada empresa.  En general, para poder aplicar sólo este método tiene que haber un número representativo de empresas que se puedan comparar con la sociedad a valorar.    3.-  Cálculo del valor de liquidación  Este método para valorar una empresa se aplica únicamente en aquellas compañías que vayan a cesar su actividad en un futuro muy próximo por las razones que sean, y por supuesto es el sistema menos deseable de todos. Se basa en realizar una tasación de todos los activos de la empresa, (maquinaria, existencias, equipos, instalaciones, inmuebles, etc.), así como valorar sus deudas actuales, y por tanto la diferencia entre activos y pasivos nos dará su valor de venta. El valor de la empresa con este método siempre será muy inferior a su valor con cualquiera de los demás sistemas financieros, que valoran implícitamente la continuidad futura de la empresa para generar beneficios. Una vez que ya tengas una aproximación de cuánto vale tu empresa, es posible que te plantees como aumentar su valor para poder obtener un rendimiento mayor en el proceso de venta.   ¿Cómo aumentar el valor de una empresa para venderla? Si quieres que tu compañía sea atractiva de cara a los inversores, te sugerimos que antes de ponerla a la venta, esta tenga lo siguiente:  1.- Base de clientes diversificada: Los compradores prefieren que cada uno de los clientes representen entre un 8 y un 10% de las ventas como máximo. Esto reduce el riesgo de la operación, ya que, si tras la venta, un cliente se queda por el camino supondrá una pérdida más baja que en el caso que los mismos sumen el 25% o el 40% de la facturación total. Para diversificar el negocio, se recomienda seguir una estrategia. Una de las opciones incluidas en dicho plan que utilizan las grandes y medianas empresa contempla la compra de otras pequeñas empresas para ampliar y diversificar clientes, mercados y productos, y así conseguir una valoración financiera futura mucho mayor. 2.- Ingresos Recurrentes: para los inversores las empresas siempre son mucho más interesantes y valoradas si pueden demostrar una facturación estable y sostenida durante muchos años, y sobre todo si tienen una cartera de clientes muy fidelizada que les asegura que se mantendrán estos ingresos durante años. 3.- Crecimiento de los beneficios: Las empresas más atractivas para comprar son evidentemente aquellas que no solo tienen ingresos recurrentes, sino que estos aumentan año tras año. En este sentido, una compañía con buenos beneficios, pero que gane menos que el año anterior, tendrá mucho menos valor que otra que experimente un ligero crecimiento constante. Para aumentar la facturación y los beneficios puedes ofrecer a tus clientes productos o servicios relacionados, convertir su inversión en un pago recurrente vía una suscripción o similar, o por ejemplo recortar gastos estructurales innecesarios. 4.- Reducir Deudas: No solo los beneficios aumentarán el valor de la empresa, cualquiera que sea el método de valoración usado, siempre acaba restando el importe de las deudas pendientes de devolución o pago del valor de la compañía, por tanto cualesquiera operaciones que podamos realizar para reducir el endeudamiento a largo o a corto plazo aumentara directamente el valor de la empresa.

Con estas palabras empieza el libro de mi amigo y colega Michael Sink. Empujamos arena cuando estamos haciendo las tareas básicas de nuestra empresa, y movemos piedras cuando hacemos una actividad extra que nos ayuda a mover más arena de forma más fácil, rápida y rentable. Imaginemos que tenemos que llenar un gran depósito, si sólo tenemos arena y una pala, tardaremos más que si de vez en cuando echamos una gran piedra que luego recubrimos de arena. Este es el símil, que Michael nos propone para conseguir crecer en nuestra actividad. Ahora que todas las empresas estamos haciendo y rehaciendo presupuestos para el resto del año, es una buena oportunidad detenerse a pensar y a diferenciar en el día a día, la arena, y las actividades extra, las piedras, que facilitarán conseguir los resultados esperados. Tres escenarios posibles en los que nos podemos encontrar: Empujar sólo arena, te permite sobrevivir pero no crecer. He escuchado de prominentes empresarios que dicen que en el momento que no quieren crecer dejan de ser empresarios.   Moviendo piedras pero no arena, en este caso estás forzando tu modelo de negocio y tu flujo de caja es pobre e intermitente. Para crecer tienes que buscar y empujar arena.   Estás moviendo arena y piedras; con cada piedra encontramos la forma de empujar más y más arena. Seguramente estás creciendo con rentabilidad. ¿Ahora que estás replanteando tu estrategia empresarial, en cuál situación te encuentras? Sin piedras no hay crecimiento, ejemplos de cuáles pueden ser estas piedras son: una nueva línea de productos, contratar a un experto para desarrollar una nueva actividad o tecnología en la empresa, crear un nuevo departamento, instalar un nuevo ERP para tener la información más al día y facilitar las tareas y flujos de comunicación, acometer una oportunidad del mercado, dejar de hacer algo que requiere mucho esfuerzo y no aporta nada a la empresa, revisar los procesos, etc. Aconsejo que no se muevan más de dos piedras a la vez, es imposible hacerlo bien además de mover arena, que son las actividades básicas de promoción, venta, producción, contabilidad, investigación, logística, etc. Sugiero que ahora que rehacen los presupuestos y sus estrategias, preparen una lista de las actividades distintas o extras a las actuales que pueden ser calificadas como piedras, ordenarlas por prioridades, evalúen el impacto que esto va a tener en su cuenta de explotación y escojan por dónde van a empezar, cuál va a ser la primera y segunda actividad extra que van a realizar. No olvidemos que continuamos moviendo arena, el día a día, que nos tiene ocupados y nos impide realizar algún extra. Para crecer  y aportar más arena les invito a pensar cómo van a mover esta gran piedra, quién va a liderar esta nueva actividad, qué recursos se van a destinar y una vez decidido esto hacer una lista de Quién, Qué y Cuándo de la organización se va a ocupar de que parte empuja y qué hitos son los que vamos a medir para ver cómo estamos moviendo. Reuniones específicas y comunicación. Toda la organización debe conocer las piedras que se están moviendo y participar, cada uno desde su posición. Ahora es el momento, es la oportunidad de revisar cómo  y qué vamos a conseguir este año, qué nos va a ayudar, qué piedras vamos a mover, que nos aportará más arena para crecer. Será un placer ayudarte a determinar qué piedras necesitas mover y cómo lo vas a hacer. Lluís Ma. Gras Balaguer,  Barcelona. Lluís Ma. Gras Balaguer es licenciado en Química, Máster MBA por IESE y Business Coach Certificado, con experiencia directiva y profesional de más de 30 años,  ha asesorado a múltiples empresarios y directivos de empresas de diferentes sectores y actividades. Puedes contactar con él en la dirección de correo: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.  o mediante el formulario de contacto de nuestra web: www.vscapital.cat

Muchos de vosotros os encontráis de nuevo en el momento de pensar en el Plan Anual y os preguntáis, ¿por dónde empezar? Lo más común es empezar con el proceso presupuestario y cuando se ha finalizado ajustar el Plan Anual. Puede parecer una buena idea, así se aseguran que no rompen el presupuesto, pero podría ser que no estuvieran alineados con el crecimiento estratégico.  Cuando hacemos el Presupuesto antes que el Plan Anual, las discusiones se desarrollan acerca de dónde gastamos el dinero, en vez de focalizarse en qué tenemos que hacer este próximo año para acercarnos a los objetivos de crecimiento de la compañía a medio-largo plazo. A menudo, algunas buenas ideas no son tenidas en cuenta debido a las restricciones presupuestarias, porque el dinero ya está asignado a otras partidas. Para ayudaros a empezar el Plan Anual con buen pié, os enumero algunos consejos que os ayudaran a conseguir un buen Plan Anual y a partir de ahí el Presupuesto. Hacer la Sesión del Plan Anual, luego hacer el Presupuesto El proceso típico es decidir cuánto dinero gastamos para después hacernos una idea de lo que queremos hacer. En realidad es mucho mejor, conocer y saber lo que queremos hacer y luego decidir cuánto dinero queremos gastar en ello. No dejéis que el presupuesto dicte vuestro plan. Os aconsejo programar la sesión de Plan Anual inmediatamente. Decidir cómo debe ser el siguiente año, haceros una idea de lo que necesitáis para conseguirlo. Entonces, estaréis preparados para hablar de dinero y del presupuesto. Acción: Si todavía no lo habéis hecho, por favor y por el bien de vuestra compañía, programar la sesión de Plan Anual con el equipo directivo y las personas que puedan ayudaros. Para los próximos años, pensar que es mejor programar esta sesión en los meses de septiembre u octubre. Una vez realizada la sesión, y con las ideas claras de lo que se quiere hacer y conseguir, se empieza a preparar el presupuesto. Focalizar en situaciones de crecimiento El crecimiento no viene sólo. Necesitamos tiempo para pensar y hablar acerca de las oportunidades de crecimiento que pueden aparecer en los próximos 3-5 años. Menos es más. Pensar en las 3-5 oportunidades, no más, sino no podréis abarcarlas. Cuánta más energía dediquéis a unas pocas cosas mayor posibilidad de éxito. Ya lo sabéis, la suerte y el éxito deben pillarte trabajando en ello. Discutir, debatir y llegar a acuerdos Discutir, debatir y llegar a acuerdos, para ajustar las iniciativas clave para el próximo año. Cada uno del equipo ejecutivo tiene diferentes objetivos y temas que le gustaría que se hicieran. Si tienen demasiadas Iniciativas clave, acabarán el año, con algunas a medio terminar o abandonadas.  Me gusta decir que no sobreestiméis vuestra capacidad de trabajo. Al contrario, focalizaros. Hacer una lista de las iniciativas más importantes, luego el miembro del equipo más apasionado con cada una de ellas es invitado a presentarla a los demás. Discutan, debatan y lleguen a acuerdos. Vótenlas y permitan que con la inteligencia de todos se decidan las mejores iniciativas. Y ahora lo más importante, recordar durante todo el año estas iniciativas y decir sí a ellas y no a las demás. Inspirar al equipo ¿Qué motiva más al equipo para conseguir los objetivos? Situaros en la máquina del tiempo al final del año. Preguntaros, ¿cómo pasó que lo conseguimos?, escribirlo individualmente, luego lo comparten por grupos y al final con toda la compañía. Os daréis cuenta de que se pueden conseguir los objetivos. Esto os ayudará a mejorar la compañía y su ambiente interno. Tened planificada una celebración por el cumplimiento de los objetivos, que todos participen de este gran resultado. Espero que estos consejos os ayuden a realizar vuestro Plan Anual y por consiguiente revisar el Presupuesto después. No os entretengáis, programar la sesión, discutir, debatir, llegar a acuerdos. Sólo vosotros podéis conseguir un  futuro exitoso. ¿Necesitáis ayuda?,  dejadme que Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.. Lluís Ma. Gras Balaguer,  Barcelona.   Lluís Ma. Gras Balaguer es licenciado en Química, Máster MBA por IESE y Business Coach Certificado, con experiencia directiva y profesional de más de 30 años,  ha asesorado a múltiples empresarios y directivos de empresas de diferentes sectores y actividades. Puedes contactar con él en la dirección de correo: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.  o mediante el formulario de contacto de nuestra web: www.vscapital.cat

Hemos publicado en nuestro blog una serie de artículos sobre “La Mejora Continua”, en los que hemos analizado los 3 principales métodos actuales: 6 Sigma, Lean Manufacturing y Teoría de la Limitaciones. Ha llegado el momento de compararlos y sacar conclusiones. Comparando los 3 métodos: Existen muchos puntos en común, y también algunas críticas a todos los modelos de mejora, pero en general todos asumen unas ciertas premisas: El diseño del producto o servicio es básicamente correcto y está optimizado en costes. Las necesidades del cliente están satisfechas con este diseño, que cumple además con los requisitos funcionales y reglamentarios del mercado. La Dirección de la empresa comprende, apoya y lidera los cambios. Después de mejorar los procesos y sistemas de producción, algunos métodos se fijan también en la idoneidad del diseño, aunque cada uno lo hace según su propia visión del asunto. QFD y análisis del valor son dos de las herramientas más utilizadas para conectar el diseño del producto o servicio, con las necesidades reales de los clientes.  Ambas reúnen marketing, finanzas, operaciones y compras para explorar sistemáticamente cómo el producto realiza las funciones que demanda el cliente. Una parte importante de estos análisis es darse cuenta de que todas las funciones conllevan asociados unos ciertos costes. Cuando los departamentos comerciales (o los propios clientes) son conscientes de los sobrecostes que supone cada una de las prestaciones, o funciones extra que desean, pueden hacer una elección más oportuna acerca de la configuración final del producto o servicio. Principales obstáculos para la mejora: Existen algunos obstáculos para la implantación de un programa de mejora: Abordan la teoría de la gestión como un problema secundario. No consideran políticas de empresa previas (formales ni informales). No contemplan la evaluación y recompensa por mejoras introducidas. No tienen en cuenta los valores y la cultura específicos de la organización. En todas las organizaciones existen actividades dirigidas por políticas cuyo propósito se perdió en el confín de los tiempos. Todos los programas de cambio desafían las formas existentes de hacer las cosas. Cómo elegir: Para ayudarnos a elegir el método que mejor se adapte a las necesidades de nuestra organización, debemos identificar una jerarquía entre las relaciones de causa efecto primarias y secundarias. El primer paso es identificar la teoría principal que nos interesa aplicar Six Sigma: reducir la variabilidad de los procesos Lean Manufacturing: eliminar las pérdidas en cada fase Teoría de las Restricciones: gestionar las limitaciones de la cadena.  Y luego entender cómo el enfoque de esa teoría se puede convertir en unos resultados tangibles para nuestra organización, para ello hay que analizar los posibles y deseables efectos secundarios del método elegido: Six Sigma: menos desperdicios, menos inventarios, medidas exactas del rendimiento y fluctuaciones para gerencia, mejora de la calidad. Lean Manufacturing: salidas más uniformes, menos inventarios, nuevo sistema de medidas del rendimiento de flujo, mejora de la calidad. Teoría de las Restricciones: menos inventarios, control costes de producción, medidas del rendimiento del sistema, mejora de la calidad. Lo curioso es que todos los métodos de mejora parten de unas premisas y unos conceptos primarios distintos, pero a medida que se van desplegando llegan a unos efectos similares.  Muchos efectos secundarios de un método son primarios en otro y viceversa, por lo que se podría concluir que al final todos acaban logrando resultados similares. …Entonces, ¿dónde nos deja esto?, ¿cuál es el camino que deberíamos seguir como directivos para resolver los obstáculos de nuestra empresa? La respuesta es que la selección del método de mejora continua a emplear depende básicamente de la cultura de la organización. Si los principales métodos de mejora acaban llegando a los mismos resultados tras un cierto tiempo, entonces la cuestión a evaluar es la velocidad en la que un determinado método será plenamente aceptado en nuestra empresa: Si la organización valora los estudios analíticos y las correlaciones entre gráficos y datos entonces 6 Sigma es el programa perfecto para empezar. Si la organización valora el Visual Management, el entorno de trabajo limpio y ordenado y la inmediatez de respuesta, entonces Lean Manufacturing sería el método a elegir. Si la organización valora el enfoque de sistemas, de forma no participativa, y donde existe una clara separación entre operarios y directivos, TOC puede ser la mejor opción. Una vez que se han identificado los valores de un determinado método, la comparación con la cultura y valores de la propia empresa, así como con la imagen que la alta Dirección pretende transmitir, hacen que la selección resulte mucho más fácil   Albert Ventura es Ingeniero Industrial Superior y trabaja en una multinacional de componentes de automoción de primer nivel (Tier1) dentro del departamento de Materials Management, en el área de evaluación y mejora de proveedores (Supplier Chain).  También lo ha hecho en empresas de tipo PYME, ocupando puestos de Director de Calidad, Medio ambiente, Director Técnico. Actualmente compagina su actividad como Consultor Asociado en VSCapital para temas estratégicos de desarrollo corporativo y mejora continua.   Albert Ventura Puig,  Barcelona,  www.vscapital.cat