Comprar, Vender o Mejorar: LA MEJORA CONTINUA (5)

Comprar, Vender o Mejorar: LA MEJORA CONTINUA (5)

Siguiendo con el Lean Manufacturing, vamos a hacer un breve repaso de las principales etapas para su implementación, y de algunas técnicas que ayudan a desarrollarlo en 5 pasos básicos:

Los 5 pasos esenciales del Lean Manufacturing:

  • Identificar el valor: Primeramente debemos aprender a definir “valor” como un término relativo entre las prestaciones o características aportadas por un determinado proceso divido por el coste que suponen.

 

  • Value stream map: o mapa de generación de valor. Se trata de hacer un diagrama de flujo del proceso(s) indicando el valor que se genera en cada etapa del mismo.  (Muy útil como primer paso para intentar reducir o eliminar las actividades que no aportan valor real).

 

  • Mejorar el flujo: se considera como flujo el movimiento ininterrumpido de productos o servicios, a través de todo el sistema hasta el cliente. Por ello el trabajo por lotes, en colas que generan stocks intermedios y los transportes aumentan innecesariamente el tiempo total desde el pedido hasta la entrega, a la vez que reducen la flexibilidad y suponen un sobrecoste en inventario.

 

  • Permitir al cliente estirar (pull): la empresa debe adaptarse para proveer el producto o servicio cuando el cliente lo demanda, ni antes ni después.  (El método Kan-ban está especialmente adaptado para facilitar esta forma de trabajo).

 

  • Kaizen: Trabajar hacia la perfección, intentando eliminar todo aquello que no aporta valor (recordemos las 7 Mudas o pérdidas) y optimizando el flujo (el ideal sería llegar a fabricar lotes unitarios).

 

El método de las 5S:

5S es el método por excelencia para mantener un entorno de trabajo seguro, limpio y eficiente, lo que redunda en una mayor motivación y productividad. Normalmente se aplica en 5 etapas y después suelen realizarse auditorías periódicas para asegurar su mantenimiento.

  • Seiri: se empieza por clasificar el entorno de trabajo (qué se utiliza a diario, qué se utiliza semanalmente, qué se utiliza menos de una vez a la semana) y se ubica en función de esta clasificación, de modo que lo más próximo sea lo que se usa con mayor frecuencia.
  • Seiton: ordenar las cosas de manera visual, asignando un sitio para cada cosa y manteniendo cada cosa en su sitio.
  • Seiso: limpieza, orden y mantenimiento preventivo por parte del operario, responsabilizándolo de su área de trabajo.
  • Seiketsu: la estandarización permite compartir las mejores prácticas e identificar rápidamente las anomalías.
  • Shitzuke: mantenimiento de los estándares alcanzados (disciplina).

 

El sistema SMED: (Single Minute Exchange of Die)

La mejora del flujo de proceso y la progresiva reducción hacia lotes lo más próximos posibles a la unidad llevan consigo la necesidad de cambios rápidos de útiles.

  • Hacer una lista de todas las operaciones y tiempos.
  • Clasificar las operaciones en internas y externas (aquellas que se pueden hacer fuera de la máquina o sin necesidad de que esté parada).
  • Convertir las operaciones internas en externas al máximo posible.
  • Reducir tiempos en las operaciones internas (trabajando en paralelo, utilizando conectores rápidos, preparando todas las herramientas necesarias al inicio,…)
  • Reducir tiempos en las operaciones externas.

 

JIDOKA o QRQC: (Quick Response Quality Control)

Este método que se podría definir como “respuesta inmediata a problemas de calidad”.  Parte del concepto de que los operarios son los que están más cerca de la acción, y de que son estos los que deben mantener los estándares y mejorar diariamente. Los esfuerzos de las funciones de soporte (departamentos de calidad, técnico, etc.) deben centrarse en facilitar la resolución de estos pequeños problemas que surgen a diario, lo más rápidamente posible, para evitar que se propaguen y puedan llegar hasta el cliente final.

Los 6 principios del QRQC:

  • Sitio real: hay que resolver los problemas en el sitio real donde se producen, en lugar de sentados en un despacho.
  • Piezas reales: comparar piezas buenas con piezas malas fabricadas al mismo tiempo.
  • Datos reales: descartar las opiniones subjetivas y centrarse en los hechos expresados con datos.
  • Reacción rápida: reuniones diarias in situ.
  • Pensamiento lógico: 5 porqués y otras técnicas para determinar las causas raíz de los problemas.
  • Coaching: los responsables deben participar, ayudar, motivar y dar ejemplo en el “sitio real”.

A parte de estas, existen muchas otras técnicas utilizadas habitualmente en Lean Manufacturing (Kan-ban, visual management, TPM, Hoshin, Poka-Yoka, etc.), que por razones de tiempo no vamos a desarrollar; pero es precisamente este conjunto de metodologías lo que confiere un gran potencial de mejora a este método.

Ya hemos visto que Lean Manufacturing se focaliza en reducir los 7 desperdicios o pérdidas y en mejorar el flujo productivo, pero al mismo tiempo genera una serie de efectos secundarios: la calidad mejora sensiblemente, los productos pasan menos tiempo en proceso reduciendo la posibilidad de deterioro u obsolescencia, y la simplificación de los procesos redunda en una reducción de la variabilidad.  Como la empresa analiza todas las actividades del mapa de valor, las restricciones se eliminan y la eficiencia mejora.

El método Lean también asume las siguientes premisas:

  • La gente valora el efecto visual de la mejora del flujo.
  • Las pérdidas son el principal obstáculo a la generación de beneficios.
  • Una rápida sucesión de pequeñas mejoras resultan más beneficiosas que cualquier estudio analítico.
  • Los efectos de las interacciones entre procesos se resolverán con el refinamiento del mapa de valor.

En general el personal de producción aprecia este enfoque, ya que se les involucra de manera directa.  La transición hacia este sistema causa grandes cambios en la forma en que el personal percibe sus roles y responsabilidades dentro de la organización, y también su relación con el producto final y la satisfacción del cliente.

 

Albert Ventura es Ingeniero Industrial Superior y trabaja en una multinacional de componentes de automoción de primer nivel (Tier1) dentro del departamento de Materials Management, en el área de evaluación y mejora de proveedores (Supplier Chain).  También lo ha hecho en empresas de tipo PYME, ocupando puestos de Director de Calidad, Medio ambiente, Director Técnico.

Actualmente compagina su actividad como Consultor Asociado en VSCapital para temas estratégicos de desarrollo corporativo y mejora continua.

 

Albert Ventura Puig,  Barcelona,  www.vscapital.cat