Comprar, Vender o Mejorar: LA MEJORA CONTINUA (4)

Comprar, Vender o Mejorar: LA MEJORA CONTINUA (4)

Hemos visto dos de los métodos de mejora continua más utilizados: 6 Sigma y Teoría de las Restricciones, ahora le toca el turno al LEAN MANUFACTURING, también llamado Lean Thinking o el método Toyota.

LEAN MANUFACTURING (el sistema Toyota)

Primeramente vamos a aclarar lo qué significa el término “Lean”. Si buscamos en cualquier diccionario inglés veremos que nos indica algo así como “magro”, libre de grasas; y está es precisamente una de las bases del sistema: librarse de todas las “grasas”, entendiendo como estas a todo aquello que NO es imprescindible para el flujo efectivo y eficaz del proceso productivo, y que a menudo supone un sobrepeso (sí, también a veces un sobrecoste, o en términos lean un “waste” o pérdida).

El origen del Lean Manufacturing hay que buscarlo en Japón. Fue desarrollado entre 1948 y 1975 por Taiichi Ohno, quien a su vez colaboró estrechamente con Kiichiro Toyoda (el fundador de la Toyota Motors Company) para desarrollar e implantar el TPS (Toyota Production System).

 

El sistema se sustenta en dos grandes pilares: JIT y JIDOKA

 1.-Just in time” no significa que se tengan que hacer las cosas en el último momento, como algunos piensan, sino que se debe fabricar en un sistema “pull”, dejando que sea la demanda la que organice la producción, en lugar de trabajar para stock, empujando “push” los distintos procesos según órdenes de trabajo preestablecidas desde un departamento de planificación y logística. (Cabe destacar las tarjetas Kan-ban como uno de los elementos clave para conseguirlo)

2.- “Jidoka” por su parte se podría traducir como la habilidad para detectar cualquier condición fuera de lo normal y reaccionar inmediatamente para no prolongarla a través de todos los procesos posteriores. Podríamos decir que la versión europea de Jidoka es el QRQC (Quick Response Quality Control).  (Los sistemas anti-error o Poka-Yokes son uno de los elementos clave para conseguirlo).

 

Principios de Lean Manufacturing  (la forma de pensar):

  • Empezaremos diciendo que desde sus inicios hay 3 conceptos básicos en el sistema que hay que respetar: QCD (Quality, Cost & Delivery). Sencillamente, si no nos focalizamos en la Calidad, los Costes y las entregas, más vale que vayamos pensando en otras cosas distintas a ser empresarios.

 

  • El proceso conduce al resultado: Es más importante centrarnos en el proceso en sí mismo que en el resultado o producto final. Hay que perfeccionarlo y aprender continuamente de los errores para llegar al objetivo.

 

  • Sistema global: Las distintas partes están inter-relacionadas y no se puede entender las unas sin las otras.

 

  • No culpar, no juzgar: Errar es humano, y es una parte imprescindible en el proceso de la mejora continua (sin embargo hay que saber diferenciar entre “errores” y “faltas”).

 

Conceptos de Lean Manufacturing  (la forma de actuar):

  • Orientación al mercado: Hay que preguntar siempre lo que quiere el cliente, en lugar de hacer lo que uno quiere o sabe hacer intentando colocarlo después en el mercado.
  • Control de la variabilidad: Estandarización y control.
  • Kaizen: Ciclo de mejora continua (KAI = Cambio, ZEN = Mejor)
  • Gestión integral: sistemas anti-error en cada etapa del proceso. El fundamento es “No acepto componentes malos, no fabrico piezas malas, no entrego piezas malas” y esto es así en cada etapa y con cada cliente interno o externo.
  • Quality first: la calidad por encima de todo.
  • Hablar con datos: Hay que basar las afirmaciones en datos, cifras y análisis concretos en lugar de decir aquello de “yo creo”, “en mi experta opinión”,…
  • El próximo paso es el cliente: Considerar como clientes internos cada etapa del proceso hasta llegar al cliente externo (final).

 

Las 7 MUDAS (pérdidas)

Según el método Lean Manufacturing al analizar cualquier proceso siempre encontramos 7 pérdidas o desperdicios que hay que intentar minimizar:

  • Sobreproducción: De nada sirve tener un proceso muy rápido si luego generamos un stock intermedio e innecesario en otras partes.
  • Tiempo: esperas y pérdidas yendo a buscar materiales, cambios de utillajes, mala organización…
  • Transporte: No añade ningún valor y por lo tanto hay que intentar reducirlo tanto como sea posible.
  • Exceso de Procesos: Análisis del valor ¿realmente es necesario hacer esto?, ¿qué aporta?, ¿se podría seguir sin ello?.
  • Inventario: En el sistema Toyota los inventarios siempre se tienen que intentar reducir al mínimo posible, trabajando en JIT.
  • Movimientos: Mejora en la organización del trabajo.
  • Defectos: piezas (o servicios) defectuosos que hay que tirar o reprocesar

 

  • Know-how: En la actualidad el capital humano, las ideas y sugerencias no aportadas por el personal de base se considera como la octava MUDA.

 

Para reducir todas estas pérdidas el sistema Toyota ha elaborado una serie de técnicas como el SMED, TPM, 5S, Pull, Hoshin, QRQC, Poka-Yoke, etc.

En el próximo artículo seguiremos hablando del Lean Manufacturing, y de porqué este método que ya tiene unos cuantos años, se ha ido convirtiendo progresivamente en una herramienta imprescindible para las empresas del sector de automoción (de donde es original) y va ganando cada día más adeptos en otros sectores.

 

 

Albert Ventura es Ingeniero Industrial Superior y trabaja en una multinacional de componentes de automoción de primer nivel (Tier1) dentro del departamento de Materials Management, en el área de evaluación y mejora de proveedores (Supplier Chain).  También lo ha hecho en empresas de tipo PYME, ocupando puestos de Director de Calidad, Medio ambiente, Director Técnico.

Actualmente compagina su actividad como Consultor Asociado en VSCapital para temas estratégicos de desarrollo corporativo y mejora continua.

Albert Ventura Puig,  Barcelona,  www.vscapital.cat