En el artículo anterior ya comentamos que vamos a explicar los principales métodos de mejora continua más extendidos, para ver cuál puede resultar más adecuado para adaptarlo a nuestra empresa, y no al revés como suele ocurrir con muchas consultorías.

En este post explicaremos brevemente los pros y los contras del método SIX SIGMA, utilizado por grandes multinacionales.

Six Sigma

6 Sigma establece que reduciendo la variabilidad de nuestros procesos (desviación estándar) mejorarán todos los aspectos del negocio.

Empleando una serie de herramientas estadísticas para entender las fluctuaciones de los procesos, la dirección de la empresa podrá prever los cambios, incluso antes de que se produzcan, y gestionar mejor dichos procesos.  Si los resultados no son satisfactorios a la primera las mismas herramientas se podrán utilizar para un nuevo bucle de optimización.

A través de un método de investigación rígido y estructurado se pretenden entender mejor los elementos del proceso y actuar en la disminución de la variabilidad de cada uno de ellos para conseguir unas salidas del proceso (léase producto o servicio) mejores.

Six Sigma incluye 5 etapas: Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control (lo que se conoce como el ciclo DMAIC por sus siglas en Inglés).

 Definición: La actividad se inicia con un diagrama de tipo SIPOC (Supplier Input, Process, Customer Output) donde se tratan de identificar todas las posibles variables y parámetros importantes tanto de entrada como de salida de nuestros procesos (Materias primas, Temperatura, humedad, peso, concentraciones, … cuales son nuestros clientes internos o externos, qué problemas tienen, y qué características valoran como más importante).

Medición: La segunda etapa consiste en medir los resultados obtenidos en función de las distintas variables identificadas previamente como críticas. Cuantos más datos tengamos mejor podremos pasar a la siguiente fase.

Análisis: Los datos se organizan en gráficos para ver tendencias, se establecen diseños de experimentos y finalmente se intenta conseguir un modelo matemático que defina nuestros procesos y permita hacer simulaciones.

Mejora: En esta etapa se persigue corregir los problemas detectados cambiando las variables previamente identificadas, lo cual resulta ahora casi como una obviedad una vez que ya conocemos y somos realmente “dueños de nuestros procesos”.

Control: Una vez que hemos mejorado y estamos en una situación estable, el proceso se monitoriza para corregir inmediatamente cualquier desviación.

El enfoque primario hacia la reducción de la variabilidad produce otros efectos secundarios muy deseables también: la calidad mejora, se re-evalúan los elementos que aportan valor añadido y se reduce la posibilidad de errores.

Finalmente, algunos elementos descubiertos durante el programa de Six Sigma inciden en el flujo de productos y servicios, entendiendo como flujo el tiempo desde la entrada de materias primas hasta la salida de productos finales.  La mejora de procesos críticos que afectan el flujo se traduce pues en una reducción del porcentaje de rechazos internos, una mejora de la productividad y una disminución del inventario de productos semi-elaborados.  Todo ello mejora el cash flow de la empresa al tener menos recursos invertidos y aumenta la velocidad de rotación desde que se compran las materias primas hasta que se generan los primeros ingresos.

Sin embargo los programas de mejora Six Sigma se fundamenta en dos premisas básicas, a saber:

• La primera es que el personal de la empresa entiende los gráficos y aprecia el enfoque matemático, en el que los números representan las características críticas de los procesos, con lo que su análisis y conocimiento sirven realmente para producir mejoras. El tipo analítico como ingenieros y científicos generalmente respetan este enfoque.
• La segunda es que a través de reducir la variabilidad de todos los procesos internos de la empresa se logra que el desempeño general de la misma mejore.

Mientras resulta difícil discutir sobre las posibilidades reales de mejora que ofrece este método (que se ha empleado principalmente en grandes multinacionales como Motorola, Dupont o Sony), la realidad económica del negocio impone rentabilizar las inversiones obteniendo los mejores resultados con los mínimos esfuerzos y con un tiempo limitado.

Albert Ventura es Ingeniero Industrial Superior y trabaja en una multinacional de componentes de automoción de primer nivel  (Tier1)  dentro del departamento de Materials Management, en el área de evaluación y mejora de proveedores (Supplier Chain).  También lo ha hecho en empresas de tipo PYME, ocupando puestos de Director de Calidad, Medio ambiente, Director Técnico.

Actualmente compagina su actividad como Consultor Asociado en VSCapital para temas estratégicos de desarrollo corporativo y mejora continua.

Albert Ventura Puig,  Barcelona,  www.vscapital.cat